So arbeiten wir

Aus unserer Praxis


Wer macht was, wann, wie und wo?

Unternehmen

IT-Branche, 12 MitarbeiterInnen

Ausgangssituation

In einem Informationstechnologieunternehmen wurden die Abläufe und Strukturen nie klar definiert. Dadurch entstanden unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern immer wieder Reibungspunkte und Konflikte. Aufgrund ungeklärter Zuständigkeiten wurden gewisse Arbeiten nicht oder nur unzufriedenstellend erledigt.

Vorgehensweise

Wir organisierten einen Workshop, an dem alle Beschäftigten teilnahmen. Mit einer strukturierten Vorgehensweise erhoben und beschrieben wir die konkreten Herausforderungen. Im Anschluss daran überlegten alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemeinsam, wie die einzelnen Schwierigkeiten zu bewältigen wären, um allen ein zufriedenstellendes Arbeiten zu ermöglichen. Wir fassten die Ergebnisse in einem Maßnahmenplan zusammen, in dem auch die Verantwortlichen und die Termine zur Umsetzung festgehalten wurden.

Bedeutung für das Unternehmen

Das Miteinbeziehen aller MitarbeiterInnen motivierte das Team sehr an der Lösung der Herausforderungen mitzuwirken. Die Verantwortung- und Aufgabenbereiche wurden geklärt und schriftlich festgehalten. Damit verbesserte sich der Informationsfluss und die Stimmung im Büro wesentlich. Die meisten Arbeiten wurden wieder fristgerecht erledigt. 


Verbesserung des Arbeitsflusses - aber wie?

Unternehmen

Lebensmittelproduzent, 60 MitarbeiterInnen

Ausgangssituation

Das familiengeführte Unternehmen ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen und konnte die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fast verdoppeln. Die Personalleitung ist in engem Kontakt mit der Produktionsabteilung. Es gab häufig Probleme im Produktionsprozess und Fehlstände im Lager. In den letzten Monaten stieg auch die Fluktuation stark an. Die Personalleitung führte viele Gespräche, um ein Gesamtbild der Situation zu erhalten. Die Gespräche waren aber ergebnislos, da immer wieder beteuert wurde, dass alles gut sei und es keinen Handlungsbedarf gäbe.

Vorgehensweise

Im Rahmen der Beratung führten wir individuelle Gespräche mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Jedes Gespräch dauerte rund 20 Minuten und umfasste die Themenbereiche Zufriedenheit, Zusammenarbeit und Verbesserungsmöglichkeiten im Produktionsprozess. Die Resonanz auf die extern geführten Gespräche war sehr gut und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren sehr offen und konstruktiv an Lösungen interessiert. Die Ergebnisse werteten wir anonymisiert aus und berichteten diese der Personalleitung.

Bedeutung für das Unternehmen

Dem Unternehmen ist es gelungen durch die extern geführten Gespräche die Situation im Unternehmen besser einzuschätzen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeigten sich sehr offen und lieferten wertvolle Verbesserungsmöglichkeiten. Das Unternehmen konnte durch die gesetzten Schritte die Kosten vor allem in der Lagerhaltung senken, ebenso wie die Fluktuation reduzieren.


Zufriedene MitarbeiterInnen sind produktiver

Unternehmen

Handwerksbetrieb, 25 MitarbeiterInnen

Ausgangssituation

Im Handwerksbetrieb herrschte eine schlechte Stimmung. Die MitarbeiterInnen waren unzufrieden, sie fühlten sich nicht ausreichend informiert. Die Führungskräfte waren überlastet und kamen mit der Arbeit nicht nach, die Beschäftigten mussten sehr lange auf wichtige Entscheidungen warten. Es machte sich Unmut breit, die Zusammenarbeit und das eigene Wohlbefinden im Betrieb litt darunter.

Vorgehensweise

Wir führten mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern persönliche Interviews zum Thema Arbeitsbewältigung, was ein anonymes Feedback garantierte. Auf Basis der Ergebnisse erarbeiteten wir gemeinsam mit den Beschäftigten Vorschläge für verbesserte betriebliche Arbeitsabläufe. Außerdem schlugen wir Maßnahmen zur Entlastung der Führungskräfte vor. Anschließend berichteten wir dies den verantwortlichen Personen.

Bedeutung für das Unternehmen

Durch die offene Kommunikation, Befragung und Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelang es in relativ kurzer Zeit die Kommunikation zu verbessern und die Führungskräfte zu entlasten. Die Erhebung mittels persönlicher Gespräche deckten auch Kleinigkeiten auf, die zu Belastungen führten. Schon mit kleinen Justierungen gelang es dem Betrieb, das Wohlbefinden der Beschäftigten zu steigern.


Plötzlich Führungskraft!

Unternehmen

Hotel, 65 MitarbeiterInnen

Ausgangssituation

Im Unternehmen wurde ein Generationenwechsel durchgeführt, der Vater übergab das Hotel an die Tochter. Die junge Geschäftsführerin gab, im Gegensatz zum Vater, keine klaren Anweisungen und vertraute auf die Eigenständigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Im Team machte sich dadurch ein Gefühl der Unsicherheit breit. Die fehlende Kommunikation interpretierten langjährig Beschäftigte als mangelnde Wertschätzung. Konflikte und Spannungen waren die Folge. Langjährige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten zudem den Eindruck, dass das Wissen und Potenzial der Älteren nicht ausreichend geschätzt und genützt wird.

Vorgehensweise

Mit Hilfe eines Fragebogens erhoben wir die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Auswertung gestalteten wir anonym. Neben generellen Fragen zum Arbeitsplatz wurden auch Ängste und Unsicherheiten im Zusammenhang mit dem Führungswechsel erhoben. Aufbauend auf den Ergebnissen erarbeiteten wir Maßnahmen, die wir anschließend der Geschäftsführerin vorschlugen.

Bedeutung für das Unternehmen

Die Konflikte wurden durch die offene Kommunikation und die klare Zuweisung der Aufgaben deutlich reduziert. Verantwortungsbereiche wurden geschaffen, die mit den Erwartungen an die jeweilige Stelle und Position übereinstimmten. Der Wissenstransfer zwischen Jüngeren und Älteren wurde gefördert. Die Geschäftsführerin besuchte Schulungen zur Aneignung von Führungskompetenzen, die ihr Sicherheit im Umgang mit den Mitarbeitenden gab.


Stärken und Fähigkeiten der MitarbeiterInnen fördern

Unternehmen

Technischer Betrieb, 30 MitarbeiterInnen

Ausgangssituation

Der Unternehmer hatte das Ziel die Kompetenzen seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu stärken. Die Beschäftigten sollten sich ihrer eigenen Stärken und Fähigkeiten bewusst werden und diese optimal im Betrieb einsetzen.

Vorgehensweise

In einem Workshop hielten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an, ihre persönliche Stärken und Fähigkeiten zu identifizieren und zu benennen. Eine Fremdeinschätzung durch die Kolleginnen und Kollegen rundete die Selbstwahrnehmung ab. Die Ergebnisse hielten wir in einer Kompetenzenübersicht fest. Neben den Stärken, die die Beschäftigten künftig bewusst im Unternehmen einsetzen wollten, planten wir mit den Personen auch Maßnahmen zur Förderung der individuellen Stärken und Fähigkeiten.

Bedeutung für das Unternehmen

Da in den nächsten Jahren, aufgrund des demografischen Wandels, mit einem akuten Fachkräftemangel im Unternehmen zu rechnen war, gewann die strategische Mitarbeiterentwicklung für den Betrieb mehr und mehr an Bedeutung. Die bewusste Auseinandersetzung mit den individuellen Stärken und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowie deren gezielte Förderung, half die geplanten strategischen Unternehmensziele langfristig zu erreichen. Nur so konnte sichergestellt werden, dass die richtigen Leute, zur richtigen Zeit am richtigen Ort im Unternehmen eingesetzt wurden. Auch die Beschäftigten profitierten durch den gezielten Einsatz ihrer persönlichen Stärken. Sie erfüllten ihre Aufgaben mit Spaß und Engagement. Dies wiederum führte zu erhöhter Produktivität der Arbeiten.


Qualifizierung, aber richtig!

Unternehmen

Dienstleistungsbetrieb, 35 MitarbeiterInnen

Ausgangssituation

Die Geschäftsführung eines Dienstleistungsunternehmens wollte eine auftragsschwache Zeit für die Qualifizierung seiner Beschäftigten nutzen. Bis zu diesem Zeitpunkt wurde keine geplante Personalentwicklung durchgeführt, Weiterbildungsmaßnahmen wurden zufällig gewählt. Ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nahmen an Weiterbildungsveranstaltungen bis dato selten teil.

Vorgehensweise

Zunächst einmal erhielten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Fragebogen, mit dem Ziel, das konkrete Schulungsinteresse und persönliche Weiterbildungsverhalten zu erheben. Im Anschluss daran moderierten wir einen Workshop, in dem die Geschäftsführung gemeinsam mit den Führungskräften Maßnahmen zur Optimierung der Personalentwicklung erarbeitete.

Bedeutung für das Unternehmen

Die Geschäftsführung erkannte die Wichtigkeit, das bestehende Team laufend zu qualifizieren und durch ansprechende Entwicklungsmöglichkeiten an den Betrieb zu binden. Durch die Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Bildungsbedarfserhebung, stieg in Folge auch deren Bereitschaft an den Maßnahmen teilzunehmen. Attraktive Schulungen, die an die Erfahrungen und die Bedürfnisse älterer Beschäftigter angepasst wurden, motivierten auch diese Mitarbeitergruppe zur Teilnahme an den Kursen.


Evaluierung arbeitsbedingter psychischer Belastungen

Unternehmen

Soziale Einrichtung, 150 MitarbeiterInnen an mehreren Standorten

Ausgangssituation

Der Betrieb wollte, wie gesetzlich vorgeschrieben, die psychischen Belastungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erheben.

Vorgehensweise

Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden in die Erhebung der psychischen Belastungen einbezogen. Wir setzten einen anerkannten und standardisierten Fragebogen ein, der nach den gesetzlich erforderlichen Kriterien die verschiedenen Ebenen der psychischen Belastungen betrachtet. Das Ergebnis war ein Bericht über die IST-Situation der psychischen Belastungen im Unternehmen.

Es folgten zwei gemeinsame Workshops mit der Steuerungsgruppe, in denen Lösungsmöglichkeiten diskutiert wurden. Ziel war es, Maßnahmen zu setzen, welche die psychischen Belastungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verringern sollten.

Bedeutung für das Unternehmen

Der Geschäftsführung war es wichtig, nicht nur die bestehenden Belastungen zu reduzieren, sondern auch langfristig die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern. Durch das gemeinsame Erarbeiten gesundheitsfördernder Maßnahmen, setzten die Verantwortlichen diese motiviert und rasch um. Die regelmäßige Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen in jährlichen Abständen stellte sicher, dass dies keine einmalige Aktion der Geschäftsführung war, sondern ein dauerhaftes Projekt zur Gesundheitsförderung der Beschäftigten.

 

 

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